Je zou zeggen dat in het leger een hiërarchische structuur het beste werkt. Bevel is bevel. Maar de Amerikaanse marinekapitein David Marquet gaf zijn mensen juist zoveel mogelijk vrijheid.
Hoe zorg je dat met vrijheid je resultaten behaald worden? Wat vraagt dat van de leidinggevenden? Wat mag je van het team verwachten? Iemand wees met op het boek van Marquet, ‘Gooi het roer om’. Mooie aanvulling. Je leest mee hoe Marquet als leidinggevende met de verandering worstelt, wat hij zelf vindt en wat voor invloed zijn omgeving heeft op hoe hij ‘afgerekend’ wordt. Boeiend, zeker na een sessie bij een klant van mij over ‘ Delegeren en Loslaten’. Waar mooie discussies plaatsvonden.
Inhoudelijk deskundigen die leiding geven hebben de neiging om zelf mee te helpen met de oplossing. Wat de medewerker niet laat groeien en uiteindelijk een team alleen laat werken als leidinggevenden kundig is. Dat is toch zonde van het talent van de teamleden. En daarbij stel je eens voor als iedereen in zijn kracht staat wat voor resultaten je dan kan behalen!
Er is ook een film fragment met toelichting op you-tube: Greatness
De basis: niet leider-volger, maar leider-leider
Marquet heeft één doel voor ogen: hogere betrokkenheid van zijn medewerkers. Want betrokken medewerkers zijn pro-actief, hebben slimmere oplossingen en voeren beslissingen beter uit.
Kies je voor een leider-leider model, dan geef je je medewerker vertrouwen en ruimte. Zeg niet ‘wij empoweren jullie’. Dan is het immers nog steeds de leidinggevende die beslist of hij jou wel of niet de verantwoordelijkheid geeft.
Je doet dat door expliciet te kiezen voor de leider-leider structuur: je basishouding is dat iedere medewerker leiderschap over zijn eigen functie en werkzaamheden kan tonen. Je delegeert verantwoordelijkheden en mandaten zo laag mogelijk in de organisatie. Wanneer je dat doet, dan maak je de organisatie duurzaam sterker, kan het team ook functioneren tijdens jouw afwezigheid en biedt je medewerkers de ruimte om zich verder te ontwikkelen.
Marquet gebruikt drie sleutels bij het leider-leider model.
#1 Controle
Medewerkers krijgen daadwerkelijk zoveel mogelijk verantwoordelijkheid. Niet door de hiërarchie ter discussie te stellen: die blijft bij Marquet staan als een huis. Maar door de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. Geef specifieke doelen, maar draag geen oplossingen aan. Check hoe de zaken lopen en kijk of je kunt helpen.
#2 Competentie
Zonder de nodige vaardigheden, competenties en kwaliteiten kun je je verantwoordelijkheden niet nakomen. Training, coaching en mentoring kunnen helpen, maar de belangrijkste mogelijkheden om te leren ziet Marquet tijdens het werk zelf: vertel waarvoor iemand verantwoordelijk is en bespreek of hij daarvoor nog iets nodig heeft. Werk aan een ‘we leren’ mentaliteit, laat zien dat je zelf ook wilt leren, en leer van gemaakte fouten.
#3 Transparantie
Biedt helderheid over het gewenste eindresultaat van je team en wat de organisatie als geheel wil bereiken. Gebruik heldere principes hoe jullie werken – zo kan iedereen op basis van die principes beslissen wat hij moet doen als hij het even niet weet. Denk maar aan Coolblue: elke medewerker weet daar welk principe leidend is: klanttevredenheid.
Ben benieuwd hoe het jou inspireert om het anders te gaan doen.